Из реальной практики бизнеса Alcatel + Lucent Франция встречает Америку: межкультурные вызовы слияния Alcatel и Lucent

Как всё начиналось: предыстория вопроса

К началу 2000-х годов Alcatel и Lucent Technologies были крупными игроками мирового телекоммуникационного рынка, однако занимали на нём разные позиции и обладали различными географическими преимуществами.

Alcatel — французская телекоммуникационная компания, корпоративная история которой восходила к созданной в 1898 году Compagnie Générale d’Électricité (CGE). К моменту слияния штаб-квартира Alcatel находилась в Париже, а компанию возглавлял Serge Tchuruk. Alcatel специализировалась на телекоммуникационном оборудовании и сетевых решениях, включая фиксированные и мобильные сети, оптические технологии и решения для широкополосного доступа. Компания занимала особенно сильные позиции в области DSL — технологии широкополосного доступа в интернет по телефонным линиям — и имела широкое международное присутствие. К 2005 году Alcatel работала более чем в 130 странах. 

Lucent Technologies — американская телекоммуникационная компания со штаб-квартирой в Murray Hill, штат New Jersey. Она была сформирована из системных и технологических подразделений AT&T, включая исследовательские мощности Bell Labs, и стала самостоятельной компанией в 1996 году после выделения из AT&T. Lucent разрабатывала телекоммуникационные системы, программное обеспечение и услуги для сетей связи, а Bell Labs обеспечивали ей значительный научно-исследовательский потенциал. 

В отличие от глобально диверсифицированной Alcatel, бизнес Lucent был значительно сильнее ориентирован на США. Именно эта географическая разница впоследствии стала одним из аргументов в пользу объединения: компании рассчитывали создать бизнес, выручка которого была бы более равномерно распределена между Северной Америкой, Европой и остальным миром. 

К началу 2000-х годов ситуация на телекоммуникационном рынке заметно ухудшилась. После бурного роста конца 1990-х отрасль пережила серьёзный спад. Обе компании столкнулись с необходимостью сокращать расходы и персонал. Особенно тяжёлым этот период был для Lucent: уже в 2001 году компания сообщала о значительном падении выручки и масштабной реструктуризации. Одновременно телекоммуникационный рынок становился всё более конкурентным. 

Интересы двух компаний во многом дополняли друг друга. Alcatel получала возможность значительно укрепить присутствие в Северной Америке и воспользоваться технологическим потенциалом Lucent и Bell Labs. Lucent, в свою очередь, получала доступ к значительно более широкому международному присутствию Alcatel. Объединение продуктовых портфелей и географических позиций должно было создать одного из крупнейших мировых поставщиков телекоммуникационных решений. Сами компании оценивали совокупную выручку за 2005 год примерно в €21 млрд, или $25 млрд, с относительно равномерным распределением между Северной Америкой, Европой и остальным миром. 

При этом идея объединения была не новой. Ещё в 2001 году Alcatel и Lucent вели переговоры о «слиянии равных» (merger of equals). Однако стороны не смогли договориться о распределении власти в будущей компании. Lucent настаивала на равном представительстве в совете директоров и существенной роли своих менеджеров, тогда как предполагаемая структура сделки давала акционерам Alcatel около 58% объединённой компании. В результате у Lucent возникли опасения, что предполагаемое «слияние равных» фактически приобретает черты поглощения. Таким образом, вопрос о контроле и реальном равноправии партнёров возник задолго до состоявшегося объединения. 

В 2006 году компании вернулись к идее объединения. 2 апреля было объявлено о новой сделке, а к концу ноября она была завершена; 1 декабря 2006 года Alcatel-Lucent начала работу как объединённая компания. Сделка вновь позиционировалась как «слияние равных». После её завершения бывшие акционеры Lucent должны были владеть примерно 39% акций объединённой компании, а оставшаяся доля приходилась преимущественно на бывших акционеров Alcatel. Исполнительные офисы располагались в Париже, Patricia Russo стала CEO, а Serge Tchuruk — председателем совета директоров без исполнительных полномочий. Североамериканская операционная штаб-квартира и глобальная штаб-квартира Bell Labs оставались в New Jersey.

Таким образом, объединение Alcatel и Lucent должно было соединить взаимодополняющие преимущества двух компаний: международное присутствие Alcatel — с сильными позициями Lucent в США и исследовательским потенциалом Bell Labs. Однако одновременно предстояло объединить две крупные организации с собственными системами управления, корпоративной историей и сложившимися практиками работы. Насколько успешно им удалось решить эту задачу, стало одним из ключевых вопросов последующей интеграции.

Как развивалась сделка: почему идея выглядела привлекательной

Хронология событий

2001 год — первая попытка объединения. Alcatel и Lucent начали переговоры о возможном «слиянии равных» (merger of equals). Однако стороны не смогли договориться о распределении власти в будущей компании. Предполагалось, что акционеры Alcatel получат около 58% объединённой компании, тогда как Lucent настаивала на равном представительстве в совете директоров и существенной роли своих менеджеров. В результате у руководства Lucent возникли опасения, что предполагаемое «слияние равных» фактически приобретает черты поглощения. Уже на этом этапе вопрос о контроле и реальном равноправии партнёров оказался одним из ключевых. 

2001–2005 годы — изменение ситуации на телекоммуникационном рынке. В начале 2000-х годов телекоммуникационная отрасль переживала серьёзный спад. Alcatel и Lucent были вынуждены сокращать расходы, проводить реструктуризацию и уменьшать численность персонала. Одновременно усиливалась международная конкуренция. В этих условиях идея объединения приобретала новую привлекательность: компании могли дополнить географические и технологические преимущества друг друга и одновременно снизить затраты.

2 апреля 2006 года — объявление о сделке. Alcatel и Lucent подписали соглашение об объединении, стоимость которого на момент объявления оценивалась примерно в $13,4 млрд. Сделка позиционировалась как «слияние равных» и должна была привести к созданию одного из крупнейших мировых поставщиков телекоммуникационных решений. Совокупная выручка двух компаний за 2005 год составляла около €21 млрд, или $25 млрд. 

2006 год — подготовка к интеграции. Ещё до завершения сделки компании создали специальную структуру для планирования интеграции. Были сформированы рабочие группы по отдельным функциональным направлениям и совместный координационный совет (Steering Council), а общий процесс интеграции совместно возглавили Serge Tchuruk и Patricia Russo. Рабочие группы должны были разработать конкретные планы перехода и обеспечить достижение запланированной экономии. 

2006 год — формирование структуры будущей компании. Исполнительные офисы объединённой компании должны были находиться в Париже, а североамериканская операционная штаб-квартира и глобальная штаб-квартира Bell Labs — в New Jersey. Patricia Russo была назначена CEO, а Serge Tchuruk — председателем совета директоров без исполнительных полномочий. Бывшие акционеры Lucent должны были получить около 39% объединённой компании. При этом в совете директоров предусматривалось равное представительство Alcatel и Lucent. 

30 ноября — 1 декабря 2006 года — завершение сделки и начало работы Alcatel-Lucent. Юридически объединение было завершено 30 ноября 2006 года: Lucent стала дочерней компанией Alcatel, а Alcatel получила название Alcatel-Lucent. С 1 декабря компания начала работать уже как объединённая организация. 

Начало 2007 года — переход к интеграции и реструктуризации. Одной из основных задач после объединения стало достижение запланированной экономии. До завершения сделки компании рассчитывали сократить около 9 000 рабочих мест и получить примерно €1,4 млрд ($1,7 млрд) ежегодной экономии затрат в течение трёх лет. Однако уже в феврале 2007 года план сокращения персонала был увеличен до 12 500 человек, что свидетельствовало о необходимости более масштабной реструктуризации, чем предполагалось первоначально. 

Ожидаемые преимущества

Для Alcatel

• Укрепление позиций на американском рынке. Alcatel обладала широким международным присутствием, тогда как Lucent имела сильные позиции в Северной Америке и устойчивые отношения с крупными американскими телекоммуникационными операторами. Объединение позволяло Alcatel существенно усилить присутствие на этом стратегически важном рынке. 

• Расширение исследовательских возможностей. Важной частью Lucent были Bell Labs, обеспечивавшие компании сильную научно-исследовательскую базу. Объединение позволяло соединить исследовательские ресурсы двух компаний и использовать эффект масштаба в R&D. 

• Увеличение масштаба бизнеса. Совокупная выручка Alcatel и Lucent за 2005 год составляла около €21 млрд, или $25 млрд. Объединение должно было создать одного из крупнейших мировых поставщиков телекоммуникационных решений. 

• Усиление конкурентных позиций. Более крупный масштаб, широкий продуктовый портфель и присутствие в основных регионах мира должны были помочь объединённой компании эффективнее конкурировать с Ericsson, Cisco, Nokia, Huawei, ZTE и другими производителями телекоммуникационного оборудования. 

• Снижение издержек. Компании рассчитывали получить около €1,4 млрд ($1,7 млрд) ежегодной доналоговой экономии затрат в течение трёх лет после слияния. Экономия должна была обеспечиваться за счёт объединения административных функций, оптимизации закупок и цепочек поставок, эффекта масштаба в R&D и услугах, а также сокращения персонала. 

Для Lucent

• Снижение зависимости от американского рынка. Объединение с глобально представленной Alcatel позволяло Lucent сделать бизнес значительно более географически диверсифицированным. После сделки выручка объединённой компании должна была быть примерно равномерно распределена между Северной Америкой, Европой и остальным миром. 

• Расширение международного присутствия. Сильные позиции Alcatel за пределами США давали Lucent возможность значительно расширить присутствие на международных рынках и получить доступ к более широкой клиентской базе. 

• Расширение масштаба и продуктового предложения. Объединение двух компаний позволяло сформировать более широкий портфель решений и услуг и обслуживать крупнейших телекоммуникационных операторов в разных регионах мира. Сами компании представляли эту географическую и продуктовую взаимодополняемость как одно из основных преимуществ сделки. 

• Укрепление конкурентоспособности. Lucent становилась частью значительно более крупной организации, способной распределять затраты на исследования и разработки по большей базе бизнеса и эффективнее действовать в условиях усиливающейся ценовой и технологической конкуренции. 

• Сохранение значительного влияния на управление. Хотя бывшие акционеры Lucent получили меньшую долю объединённой компании, Patricia Russo становилась её CEO, а в совете директоров предусматривалось сбалансированное представительство двух сторон. Это должно было поддержать заявленный принцип «слияния равных» на уровне управления.

Для обеих компаний

• Главная стратегическая логика сделки заключалась во взаимодополняемости. Alcatel получала возможность укрепить позиции в Северной Америке, а Lucent — существенно расширить международное присутствие. Объединение также позволяло соединить технологические и исследовательские ресурсы компаний, расширить продуктовый портфель, увеличить масштаб бизнеса и сократить затраты. Компании рассчитывали создать глобального поставщика телекоммуникационных решений с выручкой около 25 млрд долларов и более сбалансированным географическим присутствием.

• На первый взгляд, сделка позволяла одновременно решить важные стратегические задачи обеих компаний. Однако формула «слияния равных» скрывала потенциально сложную проблему: как на практике объединить две компании с разными корпоративными культурами, национальными управленческими традициями, подходами к принятию решений и представлениями о распределении власти? Этот вопрос был особенно чувствительным, поскольку ещё в 2001 году первая попытка объединения Alcatel и Lucent сорвалась именно на фоне разногласий о контроле над будущей компанией.

Каков был финал: почему ожидания не оправдались

Последующие события

Декабрь 2006 года — начало работы Alcatel-Lucent. После завершения сделки Alcatel и Lucent начали работать как единая компания. Перед новым руководством стояла сложная задача: объединить две крупные международные организации, устранить дублирующие функции, сократить расходы и добиться заявленного экономического эффекта от слияния.

2007 год — первые трудности после объединения. Уже в первый год стало ясно, что интеграция будет сложнее, чем предполагалось. Alcatel-Lucent столкнулась с задержками в реализации интеграционных планов и программ сокращения затрат. В феврале 2007 года компания увеличила планируемое сокращение персонала с первоначальных 9 000 до 12 500 рабочих мест. Сама Alcatel-Lucent позднее признавала, что объединение двух глобальных компаний такого масштаба оказалось более сложным процессом, чем ожидалось. 

2007–2008 годы — продолжение финансовых и организационных проблем. Первые два года существования Alcatel-Lucent сопровождались неудовлетворительными финансовыми результатами и продолжением реструктуризации. Интеграция и реализация запланированной экономии происходили медленнее, чем ожидалось. В течение 2008 года компания продолжила менять организационную структуру, бизнес-модель и стратегические приоритеты, стремясь повысить прибыльность и упростить управление. 

2008 год — смена руководства. В июле 2008 года Patricia Russo и Serge Tchuruk объявили о намерении покинуть свои должности. Новым CEO стал Ben Verwaayen, приступивший к обязанностям 15 сентября 2008 года, а Philippe Camus с 1 октября занял пост неисполнительного председателя совета директоров. При новом руководстве компания начала очередной этап организационных и стратегических преобразований. 

2009–2012 годы — продолжение преобразований. В последующие годы Alcatel-Lucent продолжала пересматривать организационную структуру и стратегические приоритеты, а также реализовывать программы сокращения затрат. Компания пыталась повысить прибыльность и адаптироваться к изменениям телекоммуникационного рынка, однако её финансовое положение оставалось нестабильным. Поэтому реструктуризация фактически стала длительным процессом, а не ограничилась первоначальным этапом интеграции Alcatel и Lucent.

2013 год — запуск Shift Plan. 19 июня 2013 года Alcatel-Lucent объявила о новой стратегии Shift Plan, направленной на переориентацию компании на IP-сети и технологии сверхширокополосного доступа, сокращение расходов и укрепление финансового положения. В октябре компания представила план чистого сокращения примерно 10 000 рабочих мест по всему миру к концу 2015 года. Одновременно предполагалось сократить постоянные затраты на €1 млрд в период 2013–2015 годов. 

2015–2016 годы — приобретение компанией Nokia. 15 апреля 2015 года Nokia объявила о намерении приобрести Alcatel-Lucent посредством обмена акций. Сделка оценивала Alcatel-Lucent примерно в €15,6 млрд на полностью разводнённой основе. В январе 2016 года Nokia получила контроль над Alcatel-Lucent, а 14 января компании начали работать как операционно объединённая группа. 2 ноября 2016 года Nokia получила 100% акционерного капитала Alcatel-Lucent, после чего её акции были исключены из листинга Euronext Paris. 

Таким образом, примерно через десять лет после объединения Alcatel и Lucent созданная ими компания утратила самостоятельность и полностью перешла под контроль Nokia.

Факторы, осложнившие интеграцию

• Сложность интеграции двух крупных компаний. Alcatel и Lucent представляли собой масштабные международные организации со своими структурами, подразделениями, информационными системами, продуктами и управленческими практиками. После объединения необходимо было одновременно консолидировать вспомогательные функции, оптимизировать закупки и цепочки поставок, объединять исследовательские ресурсы и сокращать персонал. В 2007 году сама Alcatel-Lucent признала, что интеграция двух глобальных компаний такого масштаба оказалась сложнее, чем первоначально ожидалось, а реализация интеграционных планов происходила с задержками. 

• Более медленная реализация ожидаемого экономического эффекта. При заключении сделки компании рассчитывали выйти примерно на €1,4 млрд ($1,7 млрд) ежегодной экономии затрат в течение трёх лет. Однако после объединения реализация интеграционных планов и программ сокращения расходов происходила медленнее, чем ожидалось, а финансовые результаты оставались неудовлетворительными. Это заставляло руководство принимать дополнительные меры по повышению прибыльности. 

• Необходимость масштабного сокращения затрат. Первоначально предполагалось сократить около 9 000 рабочих мест, однако уже в феврале 2007 года план был увеличен до 12 500, а позднее программа сокращений была расширена ещё примерно на 4 000 позиций. К концу 2007 года компания планировала сократить в общей сложности около 16 500 рабочих мест. Таким образом, реструктуризация оказалась значительно масштабнее, чем предполагалось непосредственно перед объединением. 

• Высокая конкуренция на телекоммуникационном рынке. Alcatel-Lucent действовала в условиях сильной ценовой и технологической конкуренции. Среди её основных конкурентов были Ericsson, Cisco, Nokia Siemens Networks, Huawei и ZTE. Особенно серьёзным фактором становилось усиление азиатских производителей, предлагавших более дешёвое оборудование и постепенно увеличивавших свою долю как на развивающихся, так и на развитых рынках.

• Быстрые технологические изменения. Одновременно с внутренней интеграцией Alcatel-Lucent должна была адаптироваться к изменениям технологий и структуры спроса. Традиционные направления, такие как голосовая коммутация и некоторые CDMA-решения, сокращались, тогда как всё большее значение приобретали IP-сети, широкополосный доступ и технологии следующего поколения. Это требовало перераспределения инвестиций в исследования и разработки и постоянного пересмотра продуктовых приоритетов. 

• Необходимость неоднократно пересматривать стратегию. Последующие годы сопровождались новыми программами реструктуризации и изменением стратегических приоритетов. Наиболее масштабной стала программа Shift Plan, запущенная в 2013 году. Она предусматривала превращение Alcatel-Lucent в специализированного поставщика решений в области IP, облачных сетей и сверхширокополосного доступа, а также дальнейшее укрепление финансового положения. Сам факт столь масштабной стратегической переориентации показывает, насколько существенно компании пришлось менять первоначальную модель развития.

В результате объединение Alcatel и Lucent не обеспечило ожидаемого быстрого и устойчивого эффекта. Компания столкнулась с более сложной, чем предполагалось, интеграцией, задержками в реализации программ сокращения затрат, неудовлетворительными финансовыми результатами, необходимостью повторных реструктуризаций, быстрыми технологическими изменениями и сильной конкуренцией. В дальнейшем Alcatel-Lucent удалось добиться определённых результатов в рамках Shift Plan: к 2014 году компания сообщала о выполнении ряда поставленных целей, сокращении постоянных затрат и укреплении баланса. Однако в 2015 году было принято решение об объединении с Nokia, а в 2016 году Alcatel-Lucent полностью перешла под её контроль.

При этом рыночными, технологическими и финансовыми факторами сложности Alcatel-Lucent не исчерпывались. Внутри объединённой компании необходимо было согласовать различные управленческие практики, подходы к распределению полномочий, трудовые отношения и корпоративные идентичности. Дополнительное значение приобретали языковой вопрос, внутренняя коммуникация и формирование доверия между сотрудниками бывших Alcatel и Lucent. Как эти различия повлияли на интеграцию французской и американской сторон, будет рассмотрено отдельно в разделе «Анализ».

Основные источники:

1. Alcatel-Lucent. Annual Report 2007 (Form 20-F).

2. Lucent Technologies. Annual Report 2006 (Form 10-K).

3. Alcatel-Lucent. Annual Report 2008 (Form 20-F).

4. Washington Post. “Lucent Merger Talks Collapse” (30 May 2001).

5. INSEAD. “Alcatel’s Merger with Lucent, 2006”.

6. Nokia. Announcement of the acquisition of Alcatel-Lucent (15 April 2015).

7. Nokia. Annual Report 2016